Porque é tão dificil implantar um ERP ?

Porque é tão dificil implantar um ERP ?

A implantação de um ERP não é um processo fácil, e normalmente passa por uma série de dificuldades que precisam ser contornadas para que o projeto seja um sucesso .

Passamos por vários tipos de dificuldades, e aqui vou elencar algumas que são comumente encontradas, irei também dar algumas dicas que irão ajudar a contornar essas dificuldades.

As situações que aqui serão narradas dependem diretamente da filosofia da empresa e muitas vezes são criadas até mesmo em função da maneira com que a o processo de compra da solução foi conduzido.

Podemos demonstrar o processo de aquisição de software por meio do gráfico abaixo que demonstra a expectativa do cliente com relação ao que o lhe é apresentado  e o que o aplicativo faz.

Como podemos ver, durante todo o processo de negociação o que é apresentado é que o sistema faz tudo que se quer,  e com isso a expectativa de quem está adquirindo somente aumenta.

Aumenta, pois enxerga que todos os seus desejos e anseios poderão ser alcançados pela maravilhosa ferramenta que lhe está sendo apresentada, mas a sua necessidade nem sempre é o que ele anseia, e muitas vezes o sistema atende adequadamente o que ele precisa.

Mas se isso não bastasse depois vem o processo de implementação de tudo que foi vendido para a alta administração, e é nessa hora que começam os primeiros problemas, onde é fundamental que o gerente de projeto mostre a sua faceta perversa e traga as expectativas do cliente para o nível que o sistema atende ou o que ele necessita, conforme o gráfico abaixo.

O gerente de projeto deve deixar claro para o cliente que nem tudo que ele deseja e anseia será feito, que DESEJO é diferente de NECESSIDADE. É fundamental que ele traga o cliente e os usuário para a realidade, apresentando e demonstrando o que pode ser feito.

Nesse momento deve-se ter cuidado e cautela, pois irá gerar um trauma e virá à tona a famosa frase, “Mas não foi isso que comprei, não foi isso que me apresentaram, me prometeram tudo que desejo”. É nessa hora que a habilidade de comunicação e capacidade de negociação do gerente de projeto deve se apresentar.

Vencida essa fase da expectativa, começam a aparecer outros problemas, que irão necessitar de tanta ou mais diplomacia pode parte do gerente do projeto.

A resistência do Usuário

Durante o processo de implementação iremos nos deparar com a resistência natural de todos os usuários, que terão que se adaptar a uma nova realidade, não só no que tange ao sistema informatizado, mas muitas vezes com mudanças de procedimentos e normas.

Nessa hora uma ferramenta muito útil é a Gestão de Mudança, essa ferramenta se bem trabalhada irá permitir que consigamos os envolvimento e comprometimento de todos para que possamos superar bem as barreiras imposta por pessoas que não desejam a mudança.

É muito comum encontrarmos pessoas com o discursos com os seguintes contextos :

“A empresa trabalha a sim há vários anos, porque mudar agora?”

“Estamos ganhando dinheiro assim, quem me prova que essa mudança é boa para empresa”

“Essa obra já começou errada não vale a pena implantar tudo isso, vamos terminar como começamos”

“O sistema antigo funcionava tão bem, é muito melhor, para que mudar?”

Essas e outras colocações irão surgir a todo o momento, e teremos que, muitas vezes, usar de uma boa dose paciência e muita diplomacia para mudar esses contextos. Caso isso não resolva uma boa estratégia é sempre envolver a alta gestão e usar da sua influência e patente para eliminar esses focos de resistência.

A eliminação desses focos de resistência o quanto antes se faz necessário para que eles não cresçam e venham a sabotar o projeto.

Outro problema que irá aparecer é a notória falta de capacidade de quem está envolvida no processo.

A Capacidade técnica da equipe de implementação.

Várias são as vezes que as empresas fornecedoras de software não se aliam a um processo adequado de consultoria de processos, e mais, contam com profissionais pouco preparados para entender o contexto de negócio da empresa.

No mercado da construção essa é uma realidade, são poucos os profissionais dessas empresas de softwares que entendem as nuances de uma empresa de construção.

É fundamental que a o profissional que vá integrar a equipe de técnica de implementação tenha conhecimento solido dos processos, e claro uma boa experiência no ramo, assim evitaremos uma serie de problemas inclusive com relação a nomenclaturas, termos técnicos, exigências legais e processos que são comuns a área.

A pouca experiência dos profissionais na área fim da empresa leva a outro problema constante.

A seqüência de levantamento e implementação.

Muitas empresas de software tendem a pasteurizar o seu processo de implementação, o que até deve ser feito para que as mesmas tenham maior produtividade, mas isso deve ser feito com foco no processo do cliente.

Um erro comum das empresas de softwares é venderem focadas no processo e na hora da entrega a fazem de maneira modular, o que irá prejudicar a implementação e o sucesso do projeto.

Esse fato é comum principalmente quando o Cliente colocar a frente do projeto uma pessoa que não irá se dedicar da maneira adequada ou não tem a experiência necessária para direcionar o trabalho que deve ser feito.

O processo de levantamento deve sempre comercar pela atividade fim da empresa, é comum vermos levantamentos iniciando pela contabilidade, fiscal ou financeiro que são justamente as áreas onde os processos irão finalizar.

Em uma construtora,  a origem de tudo é na engenharia, as demais áreas da empresa, são apoio ao negocio, não existe financeiro se não existir obra, não existe obra se não existir orçamento. Tudo gira em torno do negocio engenharia, o grande foco de controle estão nos processos da engenharia, toda atenção deve ser dada á essa área, pois é dela que teremos as informações gerencias para apuração do resultado da empresa.

Essa visão é fundamental, não importa se a primeira área que terá o sistema nova implementado será o RH ou a contabilidade, mas que no final da implementação as informações fundamentais da empresa sairão da engenharia, informações tais como:

Rentabilidade das obras

Custo Orçado x Realizado

Percentual de atraso

Custo de compras

Produtividade

E vários outros  indicadores que farão parte da gestão da empresa.

A desatenção dessa seqüência normalmente nos leva outro problema.

Baixa confiabilidade na capacidade da ferramenta adquirida

O fato da equipe de implementação começar por área não fim, leva em muitos casos à gestão da empresa não visualizarem os benefícios que a opção pela troca da ferramenta de gestão trará.

Isso acontece pelo fato da área fim ter sido deixada por ultimo , em função da empresa de software não ter profissional capacitado disponível para o projeto.

Esse é um ponto que o gerente do projeto deve ter uma atenção redobrada pois sem isso iremos ver crescer os problemas anteriores em função de uma falha de gestão no que tange a montagem da equipe.

O profissional que for atuar na implementação da área fim da empresa , deverá ter um alto conhecimento dos processos dessa área, e do produto que irá implementar.

Caso esse profissional não tenha esse conhecimento, não o utilize. Colocá-lo em processo desse tipo, pode ser um verdadeiro “harakiri”. Ele irá destruir o projeto, e colocar em cheque a ferramenta, e em alguns casos irá levar ao término prematuro do projeto.

Profissionais com pouco conhecimento tendem a colocar a culpa na ferramenta, alimentando o monstro da resistência a mudança, isso é sempre desastroso, pois a confiança na ferramenta se desintegra.

É obvio que em certos momentos a ferramenta irá apresentar falhas e não aderência, e um profissional conhecedor do mercado e com ampla experiência tem a capacidade de superar esses desafios, portanto, tenha na equipe de implantação um profissional muito bem capacitado.

Podemos dizer que esses são os principais fatores de risco e dificultadores para a implementação de um ERP em qualquer empresa.

Não podemos perder o foco na atividade fim da empresa afinal de contas a maioria das empresas não é bureau contábil.